Профессор бизнес-практики Московской школы управления СКОЛКОВО Андрей Шишаков поделился с Vintage правилами трансформации личности и компании и их взаимосвязи, рассказал о лидерстве и его дефиците в корпоративном мире и обществе и об основных страхах великих бизнесменов

 

 

Расскажите в двух словах, кто такой Андрей Шишаков и чем он занимается сегодня?

– Сегодняшняя моя жизнь выглядит очень просто. Семь дней в неделю распределены почти равномерно следующим образом: преподавание в бизнес-школе СКОЛКОВО, консультации по корпоративным и личным стратегиям и трансформациям, коучинг и психотерапия. Семь вечеров в неделю я общаюсь с семьей, друзьями, пою и играю на бас-гитаре в рок-группе. Семь рассветов я встречаю рефлексией, работой над новыми учебными программами и диссертацией по корпоративной культуре и организационному поведению.

Вы даете мастер-классы по трансформации предприятий. Часто ли вы получаете обратную связь от бизнесменов после обучения?

– Преподавание и консультирование – социально интенсивный вид деятельности. В течение учебного года через мои учебные программы, семинары и мастер-классы проходит в среднем около тысячи человек (хотя, иногда бывают и исключения в виде лекций на стадионах для нескольких тысяч человек). С частью моих заказчиков и студентов я впоследствии встречаюсь в совершенно разных и неожиданных местах – от шахты и офиса до аэропорта и театра. Наиболее ценная обратная связь – это, как правило, не то, что люди говорят немедленно, по итогам проекта, сессии или учебной программы, а то, что они говорят через несколько месяцев или лет. Только на удаленном горизонте времени, по прошествии времени становится ясно, что получилось, а что нет, что удалось трансформировать, а что вернулось на свои места. На основании именно такой обратной связи я делаю наиболее ценные и глубокие выводы о своей деятельности, меняю подходы к консультированию и учебным программам. Немедленный фидбэк отражает эмоцию, долгосрочный – результаты.

В одной статье вы упоминали о том, что если в компании не будет заинтересованных сотрудников, то трансформация бизнеса – дело бесперспективное. Можете дать хотя бы один совет, как мотивировать сотрудников на изменения?

– Перед началом любой трансформации руководитель должен ответить себе самому на три ключевых вопроса: «Зачем?», «Что?» и «Как?». Первый и главный вопрос трансформатора – «Зачем?». Зачем нужна трансформация, в чем ее причина, в первую очередь, для меня самого? Что движет мной лично: амбиции, скука, деньги, слава, миссия, что-то еще? Затем необходимо понять, для чего это нужно организации и сотрудникам, что может мотивировать их – страх потерять работу, уровень дохода или желание работать в компании мечты?

Следующий вопрос – «Что?», а именно: «Что будет в итоге трансформации?». Здесь необходимо по максимуму подключить свое визионерство и нарисовать привлекательную (лучше) или пугающую (хуже) картину итога трансформации. Если видения нет, то трансформацию запускать бессмысленно, необходимо дорабатывать его, пока оно не станет абсолютно понятным всем частям организации. Общее видение будущего является важным объединяющим моментом для трудового коллектива. При трансформациях личных образ будущего является мощным поддерживающим фактором в моменты потери энергии и веры в себя.

В трансформационных кейсах наиболее эффективным методом является вовлечение в перспективу проекта, в перспективу развития компании, в которой они смогут увидеть себя. И здесь ключевой компетенцией становится сторителлинг. То есть вы должны очень емко и четко людям объяснить, что их ждет завтра хорошего от того, что они будут делать сегодня. И самое сложное тут в том, что вы должны это объяснить на каждом уровне потребности, на котором находится человек. Если посмотреть на пирамиду иерархии потребностей Маслоу, то мы увидим несколько уровней, которые упрощенно выглядят следующим образом: «выживание» – от зарплаты до зарплаты еле-еле, сводя концы с концами; базовый – уровень с минимальными накоплениями; стабильный – уровень, где возникает стойкий интерес к карьере; топ-менеджерский – уровень, на котором видна устойчивая тяга к обучению и развитию и требования к подтверждению собственной успешности, которые, условно говоря, ассоциируются с перелетами бизнес-классом, персональным ассистентом и корпоративным автомобилем с водителем. Высшим уровнем является уровень самоактуализации и реализации собственной миссии. Получается, вы должны донести свое видение до каждого так, чтобы он услышал это на языке своих потребностей и намерений, согласился с вашим видением и увидел в нем и место для себя.

Итоговый вопрос любой трансформации – «Как?». Каким образом, при помощи каких стратегических проектов и инициатив мы дойдем до итогов трансформации? И как мы можем сделать ее результаты необратимыми?  Многие трансформаторы начинают с конца, с вопроса – «Как?», и проигрывают, так как организация не видит смысла и пользы в провозглашаемых изменениях.

В той же статье вы говорите о том, что лидер и осторожный человек (менеджер), думающий, что будет с организацией дальше, – идеальная пара в момент трансформации. Как определить таких сотрудников?

– Лидерство проявляется независимо от должности. Это, наверное, в терминологии Гумилева те, кого он называл пассионариями (люди, которым что-то надо). Эти люди проявляют лидерство без запроса. То есть они готовы работать дольше, берут на себя чуть-чуть больше, чем остальные, и делают это постоянно. Первый фактор, по которому можно определить лидерство, – умение уговорить себя. Второе – умение организовать других в своих интересах. Во многом это идет от врожденного либо приобретенного уровня агрессии и адреналина, от усвоенных уроков жизни. Сюда же входит способность формирования команды и способность отвечать за свои поступки. Лидерства без ответственности не бывает.

Менеджер проявляет другие качества. Если лидер смотрит в будущее, то менеджер – в настоящее. Если лидер показывает путь, то менеджер – как по нему идти. Если лидер все упрощает, то менеджер делает все комплексным и разумно бюрократичным. Если лидер занимается развитием, то менеджер – стабилизацией и управлением рисками. На самом деле, это некий «тяни-толкай», который балансирует развитие организации, с одной стороны, не давая лидеру оторваться от реальности, с другой, не давая организации стагнировать, а менеджеру счастливо закопаться в рутине, процедурах и совещаниях.

На мастер-классах, посвященных лидерству, вы утверждаете, что лидерами рождаются все. А можно ли развить лидерский потенциал и почему это выгодно руководителям?

– На самом деле, лидерами рождаются все, пока им не скажут, что они «не очень» или «не достаточно хороши». Изначально дети не сомневаются в себе и собственной исключительности, проявляя лидерскую позицию на детских площадках, где исследуют лужи всей курткой, едят мороженое всем телом и заявляют о своем существовании в полный голос. Позже, «значимые» на тот период взрослые – родители, соседи, воспитатели в детском саду и учителя в школе – начинают им сообщать о сомнениях в их навыках и качествах: «не так завязываешь шнурки на ботинках», «получаешь средние оценки, пока твои одноклассники становятся победителями олимпиад» и так далее. Обществу, вероятно, не нужно такое количество лидеров – ими впоследствии труднее управлять, поэтому общество по одному выбивает детей из лидерской гонки. Часть детей в эти сообщения верят, так как последний бастион их самооценки – семья и близкие – не встают на их сторону, и самоустраняются из лидерской когорты. Таким образом, к периоду зрелости лидеров в обществе остается немного.

Можно ли вернуться в стан лидеров? Можно ли развить или перезапустить в себе лидера? Безусловно, да! Через практики рефлексии, самоактуализации и повышения уверенности в себе, через осознание собственного предназначения и повышение калибра жизненных притязаний. Лидерство ценится высоко. Те, кто с лидерской дистанции в свое время не сошли или сумели в нее вовремя вернуться, несут в себе большую ценность для компании, проекта, семьи и общества.

Как в вашей жизни появилась Московская школа управления СКОЛКОВО?

– Бизнес-школа СКОЛКОВО в моей жизни появилась довольно давно, около восьми лет назад, когда я работал генеральным директором представительства международной компании в России. Работа моя мне очень нравилась, и идей по поводу преподавательской карьеры у меня в явном виде не возникало. В ту пору я уже сам проводил все стратегические сессии для своей компании и, как уже сейчас понимаю, достаточно много знаний передавал коллегам на совещаниях и внутренних тренингах. Тем не менее ни каких аллюзий с преподаванием у меня, из-за высокого темпа работы, не возникало.

Школа попросила дать мастер-класс по управлению проектами и рисками. Попросили дать реальные кейсы бизнеса. В итоге провел полуторачасовой мастер-класс, поделился практикой, рассказал в совершенно анти-академическом ключе, что у меня и моих коллег получалось, а что нет. После этого меня стали раз в год звать на мастер-класс, потом дали целый день преподавания, затем модуль, и в итоге позвали преподавать постоянно.

К той поре я вынужденно увлекся психологией и коучингом, и предложение преподавать постоянно, совершенно неожиданное, я неожиданно легко для себя самого и принял. Изначально планировал провести в школе пару месяцев, но вот преподаю уже четыре с половиной года. Преподавательская деятельность в бизнес-школе СКОЛКОВО прекрасна тем, что ты имеешь постоянную возможность общаться с лучшими людьми в странах, где ты преподаешь. Эти люди проходят корпоративное сито, если приходят к нам учиться или проводить стратегические сессии в рамках корпоративных программ, они проходят адмиссию в рамках программ МВА и ЕМВА, и общение с ними является невероятно обогащающим. Через некоторое время ты начинаешь видеть своих учеников в Forbes, встречаешь на топовых экономических форумах. Возможность постоянно общаться с самыми интересными людьми России, Казахстана и других стран бесценна. Ты постоянно видишь людей, которые завтра будут формировать актуальные повестки развития своих государств.

Работа преподавателя оказалась физически и интеллектуально значительно более трудной, чем я ожидал. Это от семи до пятнадцати тысяч шагов в день, стоя, это постоянное интеллектуальное напряжение и эмоциональная концентрация. С другой стороны – это очень интересная работа, приносящая массу инсайтов, смыслов и практик, реализующихся затем в реальные истории в бизнесе, экономике и стране.

В чем еще для вас заключена уникальность бизнес-школы СКОЛКОВО?

– Бизнес-школа уникальна по многим причинам. Эта частная школа, изначально была заточена на развивающиеся рынки – страны БРИКС*, ЕАЭС**, ШОС*** и Новый Шелковый путь (в Китае эту инициативу называют One Road One Belt – «Один пояс – один путь»), на развитие лидерства и предпринимательства. Что это означает, попробую пояснить на цифрах и фокусе наших учебных программ. Западные бизнес-школы ставят себе задачу, что по итогам их программ, примерно 1–2% выпускников должны основать собственный бизнес и стать предпринимателями. Наши цели амбициознее, бизнес-школа СКОЛКОВО изначально нацелена на 10–15% людей, которые после обучения могут стать как корпоративными, так и рыночными предпринимателями, на это нацелены часть корпоративных и открытых программ, «Практикум» и «Стартап Академия». Географический фокус бизнес-школы наиболее ярко проявляется в программе EMBA for Eurasia, которая нацелена на наши рынки и делается в партнерстве с одним из лучших университетов Гонконга – HKUST****.

Бизнес-школа СКОЛКОВО была создана на частные деньги и одна из немногих прошла недавно бескомпромиссное подтверждение качества образовательных программ – европейскую аккредитацию на соответствие международным стандартам бизнес-образования EQUIS EFMD. Это стало итогом детального международного аудита, в процессе которого бизнес-школу полтора года проверяли на качество учебных программ, критерии выставляемых оценок, отбор студентов и качество профессоров.

В одной из тем сегодняшнего мастер-класса имеется месседж, что не стоит бояться изменений и надо менять к лучшему себя, страну и мир. Чего боятся современные бизнесмены, предприниматели?

– Нескольких вещей. Первое, что они не смогут передать по наследству свой бизнес. Нет инструментов передачи того, что они сумели создать. Соответственно, они боятся того, что их преемники не готовы к принятию бизнеса. Они смотрят на поколение Z и понимают, что это граждане, которые не умеют ждать, не умеют скучать, а ведь из этого происходят творчество и достижения. Этот разрыв между поколениями – огромная история. Безусловно, боятся конкуренции со стороны государства и госкомпаний. И многие опасаются не успеть закончить то, что начали делать, поскольку век в бизнесе не настолько долог. Многие боятся и успеха, поскольку его не прощает социум. Культурно так сложилось, у нас не почетно быть успешным и богатым. Боятся мечтать, после каких-то неудач. Провала, что все, что они делают, не примет рынок или заказчик, компания, индустрия, в которой они работают.

Почему личностная трансформация неразрывно связана с трансформацией в компании?

– Люди и компании трансформируются примерно по одним лекалам. Один и тот же цикл принятия и участия в изменениях. То есть один человек и группа людей ведут себя очень похожим образом. Когда вы делаете любую несложную личную трансформацию, например, занимаетесь развитием каких-то навыков (изучение языков, худеете или занимаетесь спортом), то вы входите в особое состояние, когда вам трансформировать компанию становится легче. Все великие трансформации, которые проходили на моих глазах, были трансформацией и первых лиц, и их бизнеса одновременно. Если руководитель меняется сам, то и трансформация в его компании проходит более естественно. Изменения в личном и корпоративном плане становятся комплементарными, они проходят легче и в большинстве случаев взаимосвязаны. Птичка

Выноски на странице, где есть эти аббревиатуры

БРИКС* – клуб развивающихся стран, от англ. BRICS – сокращение от Brazil, Russia, India, China, South Africa.

ЕАЭС** – Евразийский экономический союз, включает в себя следующие страны: Армения, Беларусь, Казахстан, Кыргызстан, Россия, Молдавия.

ШОС*** – Шанхайская организация сотрудничества, включает в себя следующие страны: Китай, Россия, Казахстан, Таджикистан, Узбекистан.

HKUST**** – Hong Kong University of Science and Technology (Гонконгский университет науки и технологий).

 

Текст: Андрей Нестеров

Фото: из личного архива Андрея Шишакова